Két csapattag folyamatos harcban áll egymással. Azon vitáznak, hogy egy adott feladat kihez tartozik. A végén – vezetői utasításra – valaki megoldja. Ahogyan újra és újra belekerülnek ebbe a helyzetbe, lassan elfogy az energiájuk, és eljön az a pont, amikor már feladják, hogy valaha is képesek lesznek megoldani a konfliktust.
Az előző posztban olvashattátok, hogyan tudja megásni a csapat a konfliktusokkal saját csapdáját. A konfliktusok nagyon sok módját kínálják annak, hogy a csapat szabotálja a saját eredményességét. Most kimondottan azt fogjuk megvizsgálni, milyen az, amikor a konfliktust a nem megfelelő szinten kezeljük, és hogy hogyan lehet proaktív, jövőbe mutató megoldásokat találni a csapatban újra és újra felbukkanó konfliktusokra.
Ehhez egy saját modellt fogok használni, amit egy ICF (International Coaching Federation) teamcoaching konferencia kapcsán raktam össze, és ami alapvetően a rendszergondolkodás szintjeire épül:
Alapban azt gondolom, hogy magát a jéghegy metaforát nem kell bemutatni, sok mindenre használatos a szervezeti működés világában is. Pár lényeges eleme, hogy
- a jelenségek bizonyos része könnyen látható, és érzékelhető,
- számos tényező azonban a mélyben munkálkodik és nehezebben észrevehető,
- a valódi, fenntartható megoldásokhoz érdemes mélyebbre menni és onnan indítani a beavatkozást a rendszerbe.
Ha már mélyebbre kell menni, a rendszergondolkodás alapvetően négy szinten vizsgálódik.
- Az események szintjén, ezek a tényleges történések.
- Az eseményekben fellelhető mintázatok szintjén: milyen tendenciákat fedezhetünk fel, melyek a visszatérő elemek az események során.
- A rendszer struktúrájának a szintjén: ami azokat a szervezeti felépítéseket, vagy rendszer összetételt takarják, ami létrehozza és fenntartja a mintázatokat.
- Mögöttes mentális modellek szintjén: hiedelmek, paradigmák, meggyőződések, amik életben tartják az adott struktúrát.
A konkrét eseményekre adott válaszok az esetek jelentős részében a tűzoltás kategóriába esnek, céljuk, hogy minél gyorsabban megoldjuk az adott helyzetet. Például, ha két kolléga összefeszül egy kérdés mentén, a vezető belép és mediál, vagy akár döntést hoz (valakinek a pártjára áll), hogy ne húzódjon el túl sokáig a konfliktus. Ezen a szinten hozott problémamegoldó módszerek jellemzően jelen-fókuszúak és reaktívak.
A proaktív, jövőbe mutató megoldások (azaz mit tudunk tenni, hogy ilyen helyzetek ne alakuljanak ki, és minél fenntarthatóbb legyen a rendszer – itt a csapat – működése) azonban a lentebbi szintekről indulnak.
Mit jelent ez a modellünk esetében?
A modell a konfliktusok természete kapcsán két minőséget különít el. A jéghegy bal oldalán a kapcsolati konfliktusok vannak (mondhatnánk azt is, hogy szoft elemek), a jéghegy jobb oldalán pedig a szervezeti felépítésből származó konfliktusok (azaz a hard elemek – folyamatok, feladatok).
Ha a rendszergondolkodás modelljére építünk, akkor a konkrét események mögé kell néznünk. Meg kell vizsgáljuk elsőként milyen mintázatok húzódnak meg a kapcsolati konfliktusok mögött, vagy hogy milyen folyamatok mentén alakulnak ki jellemzően a konfliktusok. Mélyre kell ásnunk, hogy a struktúra mely elemei azok, amelyek létrehozzák ezeket a mintákat, és milyen mögöttes mentális modellek tartják fenn az esetlegesen diszfunkcionálisan működő struktúrát. Hosszútávú proaktív megoldást csak mélyebb szintekről indítva lehet találni.
Hogy lesz ebből csapda?
A válasz egyszerű, a felszínen az események szintjén kezeljük csak a problémát. Azért csapdahelyzet ez, mert ilyenkor a tényleges jelenséget, ami létrehozza a konfliktust nem szüntetjük meg, és a konfliktus újratermeli magát. Miközben újratermelődik a konfliktus nagyon sok energiát (főként érzelmi energiát) kivisz a rendszerből, és az érintettek egy idő után belefáradnak a konfliktusba, már nincs is kedvük foglalkozni vele, nem akarnak vesződni azzal, hogy lehetne megoldani, hisz eddig sem ment. Holott, ha időben elcsíptük volna, és megfelelő szinten (azaz nem megragadva a felszínen) kezelve lett volna, akkor akár már meg is lehetett volna szüntetni a kiváltó okokat, vagy lehetett volna közelíteni/felülírni a mélyben munkálkodó mentális modelleket.
Két csapattag állandóan hadban áll egymással. Azon vitáznak, hogy egy adott feladat kihez tartozik. (esemény/történés)
A vita érdekes módon mindig egy bizonyos feladat mentén alakul ki. Valahogy ez az, aminél ebben a csapatban nem sikerül dűlőre jutni, kinek kellene ezzel foglalkozni. A szervezet több pontján is előfordul a jelenség, hogy vannak feladatok, amiknél nem egyértelmű, kinek a dolga. (mintázat)
Ugyan léteznek feladatköri leírások, amelyek akár iránytűként is szolgálnak ilyen helyzetekben, de ezek meglehetősen elnagyoltak. (struktúra)
Az első számú vezető abban hisz, hogy nincs szükség túlzott egyértelműségre a feladatköri leírásokban, mert az csak merevvé teszi a rendszert. (mentális modell, ami létrehozta a fenti strukturális elemet).
Kilábalás a csapdából
Ehhez jellemzően mélyről indított megoldásra van szükség. Érdemes vizsgálódni a lentebbi szinteken is. Van olyan csapat/csapatvezető, akinek ez önerőből is megy, főleg ha van egy rendszerszemlélete. Ha azonban azt látod, hogy ugyanazok a konfliktusok újra és újra felütik a fejüket, és nem tudtok vele mit kezdeni, érdemes lehet kipróbálni a teamcoachingot.
Szabó Tamara
Szervezetfejlesztő, tréner, coach (MCC), teamcoach
