Mozog a munkaerőpiac, elhagynak emberek cégeket, csapatokat, vezetőket. Több olyan vezetővel volt dolgom az utóbbi időben, aki ezt arcul csapásnak éli meg. „Mit képzel magáról?”, „Pedig itt milyen jó dolga volt, mit meg nem tettem érte!”. Tényleg? És ő mit tett ez idő alatt a cégért? Ha a kettő arányos lett volna, vagy olyan jó dolga lett volna, nem állt volna tovább. Érdemes ilyenkor azért tartani egy kis önvizsgálatot, hogy a szervezet, a kultúra, a vezetői működés, az üzleti modell alkalmas-e arra, hogy mindenféle érettségi szinten levő szakembert (juniortól a szeniorig) megtartson.
Az igazi tehetségek csak kölcsönben vannak nálad.
Chris Hirst
Az elmúlt évtizedben fordult a világ, és szükség van egy olyan paradigmaváltásra a vezetők oldaláról, hogy már nem a munkavállalónak kell kizárólag megtisztelve éreznie magát, hogy ott dolgozhat, hanem igenis a vezetőnek/cégnek kell mindent megtennie azért, hogy a tehetséges munkavállaló ott akarjon dolgozni.
Különösen nehéz ez a kisebb cégek, vagy a családi vállalkozások esetében. Amit valaki létrehozott (akár alapítóként, akár hosszú évek óta betöltött vezetői pozícióból kifolyólag), szinte szerelmes bele, és sokszor nem látja be, hogy
- a kor meghaladta az alkalmazott üzleti modellt,
- annyira megváltozott az üzleti környezet, hogy nem lehet a tegnap logikájával/modelljével megoldani az aktuális kihívásokat.
Biztos akad köztetek, akik ismerik Adizes szervezeti életciklus modelljét, ő ezt alapítói csapdának hívja.
Szóval az egyik oldalról, ha elmennek az embereid, vagy éppen az igazán tehetségesek, vagy akár a szeniorok, érdemes tartani egy önvizsgálatot:
- Alkalmas-e a szervezet/üzleti modell arra, hogy a junioroktól a szeniorokig különböző érettségű szintű kollégákat egyaránt megtartson?
- Tud-e a szervezet olyan lehetőségeket, vagy valós megtartó erővel bíró juttatásokat kínálni a munkavállalók számára?
- Van-e valódi fejlődési lehetőség a rendszeren belül?
- Van-e bármi anomália, ami az adott csoportot nagyon megterheli (pl: elég gyakori, hogy a szenior kollégák túlterhelődnek, míg a juniorok „malmoznak”).
Persze ott a másik oldal, a szervezet/vezető oldala, hogy hol van az egészséges egyensúly. Mi az, ami még megadható ahhoz, hogy ne érezzük úgy, hogy „elk***vultunk” (a kifejezés egy olyan ügyfelemtől származik, aki vezetőként már azt éli meg, hogy szinte a farok csóválja a kutyát).
Nem egyszerű a feladvány: egyszerre következetesnek és önazonosnak maradni, és közben lehetőséget teremteni mindenféle kollégának: akár bátor változások árán is, hozzányúlva az üzleti modellhez, a bevált struktúrához, a karrierlépcsőkhöz. Keveseknek sikerül megugrani, de akinek sikerül, ott van valódi elköteleződés a kollégák részéről a szervezet iránt, és van hosszú távú együttműködés. Aztán egy ponton lehet ezek a kollégák is továbbállnak, mert csak kölcsönben vannak nálad, kedves vezető, ezt ne feledd el sosem!
Szabó Tamara
coach (MCC), teamcoach, organizational coach
